경영인텔리전스학과

자신이 신뢰하는 개발자를 관리자로 승진시킨 CIO가 결국 뛰어난 개발자를 잃고 골칫거리 책임자를 얻게 되었다는 농담은 유명하다.

관리의 핵심은 완벽한 팀을 꾸리거나 팀원 모두를 성공으로 이끌거나, 기술적 문제를 해결하는 것이 아니다. 관리자의 역할은 팀의 모든 업무를 기업 전체와 조화시키고, 또 기업 전체의 일을 팀의 일처럼 바라보는 시각을 갖는 것이다.

이제 막 매니저가 된 이들에게, 매니저로써 실패가 확실시 되는 10가지 행동을 소개한다.

1단계. 처음 맛보는 권력을 즐겨라
인생은 짧다. 좋은 건 즐겨야 한다. 예전에는 팀에 피자 한 판 돌리는 데 필요한 돈도 눈치를 보며 써야 했지만, 이제는 아니다! 관리자가 되면서 이제 무려 ‘예산’을 운용할 수 있게 됐다. 이제 피자 정도는 누구의 눈치도 보지 않고 대인배처럼 쏠 수 있게 되었다!

하지만 자신의 권위가 진짜 빛을 발하는 순간은 따로 있다. 자신에게 보고하는 다른 팀 프로젝트 매니저가 팀에 피자를 돌리기 위해 결재를 필요로 할 때, 그 때가 바로 관리자의 권한을 행사할 때이다. 그런 지출 요구에 대해 깐깐하게 검토하고 보고를 요구함으로써 권위를 세울 수 있다.

2단계. 코칭
그렇다고 무조건 안 된다고 퇴짜를 놓으라는 얘기는 아니다. 그렇게 덮어놓고 퇴짜를 놓으면 ‘갑질한다’는 소리를 듣기 딱 좋다. 앞서 이야기한 것과 같은 지출 요구가 있을 때는, 이를 기회 삼아 피가 되고 살이 되는 교훈의 말을 해 줄 수 있어야 한다.

프로젝트 매니저를 사무실로 부른 뒤, 단 둘이 있는 상황에서, 조곤조곤한 어조로 왜 임의 지출에 대한 깐깐한 검토가 필요한지를 설명해 주어야 한다. 상대방은 열심히 일한 팀원들에게 피자 한 판 쏘는 것조차도 깐깐하게 굴어야 하는지 이해하지 못할 수도 있기 때문이다. 어째서 꼼꼼하게 지출 검토를 하는 것이 중요한지 잘 설명할 말이 생각나지 않는다면, 다음과 같은 몇 가지 이유를 들 수 있을 것이다.

- 태도의 문제 : 호의가 계속되면 그것이 당연한 권리처럼 느껴질 수도 있다. 너무 자주, 너무 많이 피자 같은 것을 돌리다 보면 그것이 열심히 일한 것에 대한 보상이나 감사의 표시라기보다는, 그냥 때 되면 먹는 특식 같은 것처럼 인식 될 수도 있다.

- 기회비용 문제 : 작은 액수의 지출도 모이면 큰 돈이 된다. 습관적으로 돌리던 피자 값이 모이면 마이크로소프트 오피스 라이선스를 구매할 수 있을 정도의 액수가 될 지도 모른다. 프로젝트 매니저가 무심코 돌린 피자 때문에 지갑 얇은 막내 직원은 워드 프로세서를 쓰지 못해 눈물을 머금게 될 지도 모른다.

- 주식 가격의 문제 : 이거야 말로 엄청난 교훈을 줄 수 있는 설득력 있는 이유다. 주식 시장에서 주가는 기업 수익의 배수로 나타난다. 아마도 업계 평균 주가수익비율은 12:1 정도일 것이다. 그 이야기는 다시 말해 모든 지출이 그 액수에 12배를 곱해 주가에 반영된다는 의미다. 직원들 역시 기업의 일원으로써 주식 가치를 극대화해야 할 신의성실의 의무뿐 아니라 도덕적 책임을 지고 있다. 이런 의무와 책임을 정말 피자 한 판과 바꾸겠는가?

이상은 그저 몇 가지 예시를 들어 본 것뿐, 얼마든지 창의성을 발휘해 다른 이유를 생각해 낼 수 있을 것이다. 회사가 관리자로 승진시킨 이유가 무엇이겠는가? 이처럼 리더십과 설득력을 갖춘 인물이기 때문일 것이다.

3단계. 책임은 확실히 묻는다
조직의 효율적인 운영을 위해선 구성원 각자가 자신의 책임을 명확히 이해해야 한다. 정말 중요한 일에는 언제나 담당자 및 책임자의 이름이 명시되어 있다. 즉 만약 그 중요한 일이 잘못된다면, 그것은 곧 거기에 이름을 올린 사람의 실패를 의미하는 것이다.

관리자로서 어떻게 한 사람의 실패가 조직 전체에 해를 끼치는 모습을 두고 볼 수 있겠는가? 우리 회사에 루저는 필요 없다. 감히 실패하는 녀석이 있다면 두 눈 질끈 감고 놓아줄 수 있어야 한다. 당장은 원망을 들을 지 몰라도, 나중에 가서는 실패의 참혹함과 인생의 좋은 교훈을 느끼게 해 준 것에 고마워 할 것이다.

4단계. 관리자는 기술이 아니라 비즈니스 전문가이다
지난 25년간 IT 관련 매거진, 신문 등에 지속적으로, 다수의 저자가 각기 다른 어투와 단어로 글을 기고했지만, 그 핵심 내용은 단 하나, 관리자의 직무는 기술적인 것이라기 보다는 비즈니스적인 것에 더 가깝다는 것이다. 때문에 여러 기사를 따로 읽을 필요도 없으며, 괜찮은 글을 하나 골라 두고 지속적으로 읽으며 스스로를 상기시키는 것으로 충분하다. 아니면, 헤드라인만 모아서 읽는 것도 좋다.

왜냐고? 이 메시지는 너무 중요하기 때문이다. CFO가 재무 전문가보다는 비즈니스 전문가여야 하고, CMO가 마케팅 전문가이기 이전에 비즈니스 전문가여야 하는 것처럼, 또 COO가 오퍼레이션 전문가이기 이전에 비즈니스를 이해하고 있어야 하는 것처럼, IT 부서 관리자 역시 테크놀로지 전문가이기 이전에 비즈니스 전문가여야 한다.

처음이 어려워서 그렇지, 일단 한 번 스스로를 비즈니스 전문가로 인식하기 시작하면 더 이상 팀에서 기술 문제에 방향을 제시하기 위해 고민할 필요도 없어진다.
앞으로 IT 부서 관리자를 위해 준비된 호화로운 행사나 골프장에서 유유자적 호스트와 만나, ‘비즈니스 전문가로서의 IT 부서 관리자’에게 적합한 기술적 지시를 받고, 이것으로 팀의 기술적 문제 에 대한 해결 방향을 제시하면 그만이다.

또한 이제는 어떤 프로젝트가 얼마만큼의 비용과 시간을 잡아 먹을지, 현실적인 제약으로 인한 문제가 발생했을 경우 대책은 무엇인지 등에 대한 길고 지루한 논의를 견디지 않아도 된다. 왜냐하면 그렇게 복잡한 디테일들은 테크놀로지 전문가들이 해결해야 할 개념적 문제이지 비즈니스 전문가가 신경 써야 할 사항은 아니기 때문이다.

5단계. 새로운 친구를 사귀어라
“나는 회사에 친구를 사귀러 온 것이 아니다.” 매일 이 문장을 3번씩 복창하자. 이 문장은 “일이 다 그렇지”라는 말로는 미처 표현이 안 되는 그런 상황에 쓰면 좋은 문장이다. 하지만 그렇다고 정말로 ‘친구’가 하나도 없으면 곤란하다. 이제는 새로운 친구를 골라 사귀어야 할 때이다.

직장에서 친구를 사귈 때는 언제나 신중하자. 이를테면 문제 해결에 핵심적인 기술적 솔루션을 고를 때 만큼이나 신중하게 친구를 골라야 한다.

아니, 표현을 잘못 했다. 이제 테크놀로지 직원이 아니라 비즈니스 전문가이니, 부하 직원이 기술 솔루션을 고를 때 만큼이나 신중하게 친구를 고르라고 표현하는 편이 더 적절하겠다. 아무튼, 친구를 고를 때에는 인맥이 넓으면서도 사내 정치에서 안전한 포지션을 점하고 있고, 너무 뛰어나지는 않으면서도 인맥을 이어줄 수 있는 사람이 좋다.

그럼 누구를 소개받는 것이 좋겠느냐고? 당신과 친구가 되는 일에 그다지 관심이 없을 정도의 권한을 가졌지만, 그럼에도 불구하고 언제, 어디서, 누구의 비위를 맞춰야 아는지를 정확히 알고 있는 당신의 안목에 흡족해 할 그런 사람들을 소개받아야 한다.

물론 이 모든 것은 은유적인 표현이니, 적당히 눈치껏 잘 처신하길 바란다.

6단계. 결단력을 지니자
세세한 분석에 진저리가 나는가? 심층적 연구와 심사숙고에 얽매이지 않고 행동에 돌입하는 결단력의 중요성을 강조하는 ‘빠르게 실패하기’, ‘블링크(Blink)’ 등의 책에 구미가 당기는가?

다음 번에 중요한 의사결정을 내려야 할 순간이 오면, 한 번쯤 과감히 결정을 내려보자. 그리고 결정을 내린 후에는, 부하 직원들이 결정에 의문을 제기하거나 나름의 해석을 덧붙이지 못하도록 하자. 왜냐고? 아직 왜인지 모르겠다면 1단계와 4단계를 다시 읽고 오라.

‘눈 딱 감고 결정을 내리라’는 말은 부하 직원들의 의견을 일일이 들어줄 필요가 없다는 것이지, 동료 관리자들과는 그 결정에 대해 간단하게나마 이야기를 나눠 둘 필요가 있다. 그들 가운데 한두 명을 직접 프로젝트에 참여시키는 것도 좋다.

빠르게 실패하고 난 후 ‘빠른 실패’가 가망 없는 아이디어를 지지할 때 흔히 쓰이는 표현이라는 것을 알게 되면, 빠르게 실패하던 천천히 실패하던 결국은 책임을 나누거나 대신 책임을 져 줄 희생양이 필요해 질 것이기 때문이다.

7단계. 부하 직원
이들은 한때 동료이고, 친구였던 사람들이디. 앞에서 언급한 눈물의 피자를 함께 먹고, 퇴근 후 함께 맥주를 마시고, 싫어하는 매니저의 뒷담화를 나누던 끈끈한 사이였다. 그랬던 그들이 이제는 ‘부하’ 직원이 되었다. 말 그대로 아래 사람이라는 뜻이며, 이제는 그들과의 관계가 수평적이지 않고 수직적인 것이 되었음을 뜻한다.

그렇다고 갑자기 거만한 태도를 취하며 안하무인 격으로 나가라는 얘기는 아니지만, 모든 이에게 누가 위이고 누가 아래인지는 확실히 각인시켜 줄 필요가 있다. 이들을 지칭할 때 미묘하면서도 수직적 관계를 전제하고 있는 단어들을 사용하면 좋다. 예를 들어 ‘우리 팀 애들,’ ‘밑에 직원들’ 등이 그것이다. 물론 이러한 단어는 자신과 수평적 관계에 있는 다른 관리자들과 있을 때만 사용해야 한다.

밑에서 일하는 직원들에 대한 ‘부하 직원’이란 단어는 그들의 권한과 책임의 한계를 정확하게 표현하고 있는 단어이다. 약간의 모욕감을 줄 수도 있지만, 그것이 사실인 것을 어쩌겠는가!

8단계. 관리란 양육과 같다
애들에겐 부모가 필요하다. 항상 지켜보고, 잘못된 방향으로 가지는 않는지, 나쁜 친구들과 어울리거나 또래 압박에 시달리지는 않는지, 또는 부모의 실수나 단점을 닮아가고 있진 않은지 신경 쓰는 것이 부모의 역할이다.

직원들 역시 마찬가지다. 항상 매의 눈으로 지켜보아야만 실수가 줄어든다. 그리고 그들이 실수를 덜 해야, 자신의 상사에게 변명할 일도 줄어들 것이다.

하지만 너무 모든 걸 다 해줄 경우 직원들은 관리자에게 의존하며 모든 결정과 책임을 떠넘기려 할지도 모른다. 정말 아이들과 닮은 모습이다. 이런 태도를 오래 내버려 두면 독립심을 키워 줄 수 있는 기회를 놓치게 된다.

존경 받는 상사가 되는 꿀팁 하나. 부하 직원들 역시 집에 가면 누군가의 부모이고 자식을 키우기 위해 최선을 다 하고 있다. 관리자는 이제 육아 전문가나 다름 없으므로, 이들에게 육아에 관한 조언을 아낌 없이 해 주면 좋아할 것이다. 겉으로는 고맙단 얘기를 하지 않아도 말이다. 하긴, 어린아이 같은 직원들이 관리자의 부모 같은 마음을 알 리 있겠는가?

9단계. 직원들의 능력을 인정하라
각 직원의 능력을 분명히 인정해 주어서 그들이 다른 부서로 떠날 일이 없게 만들어야 한다. 우리 팀 마르시아는 매월 총계정원장을 조금의 실수도 없이 잘 처리해 왔다. 지난 10년간, 매달 꼬박꼬박. 그런 마르시아가 다른 팀으로 가버린다면, 그리고 그 후임자가 들어와 첫 업무 적응 과정 중에 실수라도 한다면, CFO의 불호령은 모두 자신의 몫이 될 것이다.

유능한 직원과 함께 오래 일하고 싶다면, 여기 저기 다니면서 그 사람에 대한 자랑과 애정을 과시할 필요가 있다. 마르시아가 얼마나 유능한 직원인지, 전문성 있고 한 분야만 파는 직원인지, 다른 일에는 많이 서투르지만 지금 하고 있는 일에는 그 누구보다도 적격인지를 강조해 주어야 한다.
부하 직원의 능력을 인정할 줄 아는 대인배 상사가 되는 것이다.

10단계. 앞장 서서 팀을 이끈다
리더는 말 그대로 앞에서 다른 이들을 이끄는 사람이다. 그러니 어떤 일을 할 때 항상 표면에 나서야 한다. 예를 들어 팀이 경영진의 관심을 받을 만한 어떤 일을 맡게 되었다면, 부하 직원들을 시켜 파워포인트를 만들어 자신에게 자세히 보고하게 한 후, 보고를 할 때는 혼자 완벽하게 준비된 상태로 들어가면 된다.

따지고 보면 팀이 그러한 성과를 낼 수 있었던 것도 다 관리자가 팀을 잘 운영했기 때문이 아닌가? 또, 일이 잘 되지 않았더라면 책임 역시 관리자가 져야 했던 것이고 말이다. 그러니 팀의 성공이 당신의 공로가 되는 것도 당연한 수순일 뿐이다.

결론
이 글의 화룡정점은 바로 결론에 있다. 부하 직원들을 이렇게 대하다 보면, 그들 중 평소에 가장 쓸 데 없이 돈을 많이 받는다고 느껴지던 몇몇은 분명 머지 않아 이직 준비를 시작할 것이다. 이로써 올 해 예산도 아낄 수 있으니 얼마나 좋은가? 훌륭한 IT 부서 관리자로서의 성공가도가 눈 앞에 보이는 듯하다.  editor@itworld.co.kr

(출처 : http://www.itworld.co.kr/news/103963?page=0,2)
 

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http://www.itworld.co.kr/news/103963?page=0,2#csidx27ceeeb550fdc4fbb595ef00e0aac51)